工作團隊是由彼此相依的個人，例如不同的工作技能者所組成的正式團體，并負責達成特定之任務目標。今天小編給大家介紹的是工作團隊的類型，大家一起來看看吧。

工作團隊的類型

1、問題解決型：

一般由同一部門的員工組成，圍繞工作中的某一個問題，每周花一定的時間聚集在一起，對問題進行調查、分析并提出意見和建議，一般沒有權力或足夠的權力付諸行動，如20世紀80年代的“質量圈(QCC)”;

2、多功能型：

一系列的任務被分派給一個小組，小組然后決定給每個成員分派什么具體的任務，并在任務需要時負責在成員之間輪換工作。

3、自我管理型：

具有更強的縱向一體化特征，擁有更大的自主權。給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以后，它就有權自主地決定工作分派、工間休息和質量檢驗方法等。這些團隊甚至常常可以挑選自己的成員，并讓成員相互評價工作成績，其結果是團隊主管的職位變得很不重要，甚至有時被取消。 如在上述11204團隊中以416為主體的小組，團隊七人基本上處于自我管理為主，但是也有自己的發展方向。

4、虛擬工作團隊：

虛擬團隊是一個人員群體，雖然他們分散于不同的時間、空間和組織邊界，但他們一起工作完成任務。虛擬團隊由一些跨地區、跨組織的、通過通訊和信息技術的聯結、試圖完成組織共同任務的成員組成;虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：(1)現代通訊技術;(2)有效的信任和協同教育;(3)雇傭最合適的人選進行合作的需要。而人員是最為重要的因素。

團隊工作方式的好處

1.大大縮短產品上市和服務完成的時間，同時使質量、成本、效益大大提高。

2.使企業各分立部門能夠重新整合，加強企業各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個企業內的溝通速度，提高企業的反應能力。

3.使整個企業都面向顧客和市場，拋棄了以工作和任務為中心的思維方式,轉向以市場和顧客為中心的工作模式。

4.增加團隊成員的士氣、工作滿足感和成就感，有利于其生理、心理健康，能充分發揮員工的積極性和創造性。

5.有利于員工掌握更多的知識和技能，使員工成為多面手、以利于他們的事業發展,而員工素質得到提高對整個企業發展是十分有益的。

團隊工作方式的形式

解決問題式團隊

這種團隊實際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自愿成員，他們可以來自一個部門內的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的一些問題。例如質量問題、生產率提高問題、操作方法問題、設備工具的小改造問題(使工具、設備使用起來更方便)等，然后提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團隊的最大特點是：他們只提出建議和方案，但并沒有權力決定是否實施。

這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛采用，并獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對于提高日本企業的產品質量、改善生產系統、提高生產率起了極大的作用，同時，對于提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經營者之間的關系也起了很大的作用。這種思想和方法首先被日本企業帶到了他們在美國的合資企業中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業也開始效仿，進而有擴展到其它的國家和企業中，并且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結。

特定目標式團隊

這種團隊是為了解決某個具體的問題，達到一個具體目標而建立的，例如，一個新產品開發，一項新技術的引進和評價，勞資關系問題等等。在這種團隊中，其成員既有普通職工，又有與問題相關的經營管理人員。團隊中的經營管理人員擁有決策權，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結果--建議或方案可以得到實施。

或者，他們本身就是在實施一個方案，即進行一項實際的工作，這種團隊不是一個常設組織，也不是為了進行日常工作，而通常只是為了一項一次性的工作，因此，實際上類似于一個項目組(項目管理中常用的組織形式)。這種團隊的特點是，容易使一般職工與經營管理層溝通，使一般員工的意見直接反映到決策中。

自我管理式團隊

這種方式是最具完整意義的團隊工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標只是在原程序中改善任務，而不是建立新程序，也無權決策和實施方案;第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類似于項目組織。而在自我管理團隊中，由數人(幾人至十幾人)組成一個小組，共同完成一項相對完整的工作，小組成員自己決定任務分配方式和任務輪換，自己承擔管理責任，諸如制定工作進度計劃(人員安排、輪休等)、采購計劃、甚至臨時工雇用計劃，決定工作方法等等。在這種團隊中，包括兩個重要的新概念：

①員工授權。即把決策的權力和責任一層層下放，直至每一個普通員工。如上所述，以往任務分配方式、工作進度計劃、人員雇用計劃等是由不同層次、不同部門的管理人員來決定的，現在則將這些權利交給每一個團隊成員，與此同時，相應的責任也由他們承擔。

②組織重構。這種組織重構實際上是權力交給每一個職工的必然結果。采取這種工作方式之后，原先的班組長、工段長、部門負責人(科室主任、部門經理等)中間管理層幾乎就沒有必要存在了，他們的角色由團隊成員自行擔當，因此整個企業組織的層次變少，變得“扁平”。這種團隊工作方式是近幾年才開始出現并被采用的。這種方式在美國企業中取得了很大成功，在制造業和非制造業都有很多成功事例。

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